Doelen stellen!

Weten we nog hoe het moet?

Veel leidinggevenden en ook veel niet-leidinggevende kennen het begrip SMART.

In mijn trainingen voor leidinggevenden behandel ik regelmatig het SMART-principe. Meestal geven de deelnemers aan dat ze er van gehoord hebben en een enkeling kan ook nog aangeven waar de deze letters voor staan; Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Maar als ik naar de werkelijke betekenis van deze letters vraag, dan gaat het vaak mis. Het lijkt erop of SMART een bepaald begrip is geworden, dat voor veel managers zoiets betekent als pragmatisch, zonder poespas of ‘doen zoals ik het wil’. Laatst hoorde ik iemand wat zeggen over een bepaald verbetertraject, dat ze het deze keer SMART gingen aanpakken.  Als hij gewoon ‘slim’ bedoelde, dan kan ik het daar alleen maar hartgrondig mee eens zijn.

Doelen laten halen hoeft in principe niet zo heel moeilijk te zijn.
Maak de betreffende medewerker duidelijk dat hij z’n ontslag krijgt als hij een bepaalde doelstelling niet haalt en hij zal er alles aan doen om de doelstelling te halen. Als deze werkwijze je aanspreekt, maak het jezelf dan gemakkelijk en vergeet het SMART-gedoe.

Wat hebben we dan wel aan het SMART-principe?

Het SMART-principe is een hulpmiddel om doelen te stellen die:

• een grote kans van slagen hebben, omdat bij medewerkers hiervoor een groot draagvlak aanwezig is;
• leidinggevenden en medewerkers niet frustreren, maar juist motiveren en inspireren bij hun dagelijkse werkzaamheden.

Laten we met deze uitgangspunten nog even naar de letters SMART kijken.

SM – Specifiek en Meetbaar

Jij en je medewerkers moeten weten waar je het over hebt en je moet het op een af andere manier kunnen kwantificeren. Onduidelijkheid hierover is een voedingsbodem voor frustraties.

Bijvoorbeeld ‘de kwaliteit van onze producten moet omhoog’ is niet specifiek en niet meetbaar.
‘Het aantal producten per week dat niet voldoet aan specificatie XY-567’ is al een stuk specifieker en waarschijnlijk meetbaar.

A -Acceptabel

Je medewerker moet de doelstelling accepteren, hij moet bereid zijn er iets voor te gaan doen om de doelstelling ook daadwerkelijk te behalen. Wat mij betreft had dit ook de A van drAAgvlAk mogen zijn. Hoe lager het draagvlak dat bij je medewerkers aanwezig is, hoe groter de kans dat de doelstelling niet wordt gehaald.

In de praktijk kom ik veel leidinggevenden tegen die vinden dat een doelstelling voldoet aan deze A, als zij het zelf acceptabel vinden wat zij hun medewerkers opdragen.

Liggen jouw gedachten als leidinggevende en die van je medewerkers over de haalbaarheid van de doelen ver uit elkaar, dan is er veel werk aan de winkel om draagvlak te creeëren voor jouw inzichten. Doe je dat niet, dan krijgen je medewerkers waarschijnlijk gelijk.

R – Realistisch

Om te voorkomen dat je medewerker gefrustreerd raakt moet de doelstelling realistisch zijn, dat wil zeggen dat de medewerker voldoende invloed kan uitoefenen om de doelstelling te kunnen halen.

Bijvoorbeeld een productiemedewerker de doelstelling meegeven dat de totale productie met 5 % omhoog moet, lijkt niet realistisch. Er zijn namelijk veel te veel anderen, zoals andere medewerkers van de technische dienst en van de afdeling planning, die ook invloed hebben op de totale productie. Een doelstelling om het komende kwartaal de gemiddelde ombouwtijd van product A naar product B met 10 % te verkleinen is al heel wat realistischer (beter beïnvloedbaar).

T – Tijdgebonden

De essentiële vraag die hierbij hoort is: “Wanneer kunnen we een feestje vieren? “

Het is belangrijk om samen een moment af te spreken waarop geconstateerd kan worden of de taak is volbracht. Doelstellingen per kwartaal werken over het algemeen beter dan doelstellingen per jaar. Je kunt ook beter meerdere kleinere doelen stellen, dan alles onder één grote doelstelling hangen.

Het is best wel frustrerend als je na een jaar hard werken tot de conclusie komt dat je jouw doelstelling niet hebt gehaald. Als na een kwartaal van hard werken 4 van de 5 doelstellingen zijn gehaald is dat een reden voor een feestje en geeft het positieve energie om het volgende kwartaal 5 van de 5 doelstellingen te halen.

Tot slot

Het SMART-principe is niets meer dan een hulpmiddel om de doelen die je stelt en hoe je er mee omgaat kritisch te bekijken.

Als je wilt dat er iets van je doelen terechtkomt, zorg er dan vooral voor dat er draagvlak is bij je medewerkers. Als je daarvoor andere (paarden)middeltjes hebt, die ook op langere termijn positief effect hebben, dan zou ik het zeker niet nalaten om ze te gebruiken.

Door: Martien Kuypers

Bent u geinteresseerd geraakt of wilt u uw geheugen nog eens opfrissen?
Meld u dan nu aan voor de training Motiverend Leidinggeven!